La pertinencia, alcance y
factores de éxito de los Proyectos Educativos Institucionales frente a los desafíos del siglo XXI
por
Profesor: Carlos Julio Acuña Álvarez
Parafraseando al profesor
Álvaro Castrillón (2017), cuando la Ley 115 de 1994 en su artículo 73 determinó
que las instituciones educativas de la básica y la media debían gestionar un
Proyecto Educativo Institucional (PEI), éste no detalló debidamente el proceso de
construcción ni un modelo a seguir, de suerte que según el leal saber y
entender de cada institución, surgieron los PEI que aún sirven de modelo a todas
las instituciones educativas de la básica y la media. El Ministerio de
Educación Nacional (MEN), tampoco indicó que el PEI debería basarse en un
modelo de planeación organizacional, ya que las entidades educativas son
empresas y como tales deben tener en cuenta los principios gerenciales. Así, lo
que se creó fue un plan, con el nombre de proyecto, que comprende varios
proyectos, pero que tiene una estructura insuficiente ya que no presta mayor atención
a los principios administrativos, ni a las áreas operativas y funcionales necesarias
para guiar el desempeño de la organización educativa (Castrillón, A, 2017). Esto
plantea una serie de retos a los gerentes educativos que necesariamente tendrán
que reemplazar a los rectores, dado que muchos de ellos carecen de la formación
requerida para administrar adecuadamente una institución educativa, entendida
como organización, y en un contexto en el que el concepto tradicional de
educación y pedagogía está cambiando, de suerte que se necesita un verdadero
gerente, formado en el conocimiento de las organizaciones y de la gestión
estratégica, y preparado, además, para asumir los retos propios de la educación,
que a continuación vamos a presentar. Enfocarse en este tema será la tarea de
las facultades de administración que, a decir de Castillón (2017), son las que
deben proporcionar el personal para asumir los cargos directivos de las
empresas educativas, pues hasta ahora, las facultades de educación están
enfocadas en el currículo y la pedagogía, no en la administración y ahí está el
primer gran desacierto.
Para Carlos E.
Vasco (2006), la educación en Colombia afronta siete grandes retos: el primero
es el de “Ambientar la educación en la cultura política y económica colombiana,
como la inversión pública más rentable.” (Vasco, 2006). Visto así, el reto para
el gerente educativo consiste en formular y evaluar los PEI, bajo los
paradigmas de los sistemas administrativos, de manera que respondan al concepto
organizacional de inversión y no de gasto, y que partan de un diagnóstico de 360°,
que ubique a la institución en la realidad del mundo globalizado y en los
retos, desafíos y tendencias mundiales, de manera que pueda mejorar la gestión
del conocimiento para orientar adecuadamente los proyectos de vida de sus
clientes internos y externos, presentando proyectos y programas de impacto a
los entes territoriales para obtener los recursos con los que se puede brindar
calidad con cobertura y pertinencia. Tristemente pocos rectores formulan
proyectos en la búsqueda de esos recursos, como dice el profesor Castrillón
(2017), y el presupuesto destinado a esto no se ejecuta, perdiéndose la
oportunidad de obtener mejoras en infraestructura y servicios que garanticen una
mejor calidad en la educación, entendida ésta como aquella que proporciona las herramientas
y estructuras mentales para afrontar con éxito los retos y tendencias del mundo
globalizado.
Para responder al segundo reto propuesto
por Vasco (2006), de articular cobertura con calidad y evitar así las
deserciones, motivadas por la percepción de inutilidad de la educación, es
necesario que el gerente diseñe, no solo estrategias motivacionales capaces de
cambiar esta manera de pensar pesimista, sino, sobre todo, que enfoque la
misión y visión de su institución en respuestas contundentes frente a este
reto, y las respuestas son proyectos y programas adecuados y pertinentes, que
respondan a ésta realidad innegable de la inutilidad de la educación frente a
los cambios que se están gestando en el mundo globalizado, dinámico,
automatizado y necesitado de nuevos enfoques e innovaciones, que permitan a la
gente rediseñar sus proyectos de vida y acomodarlos a esos cambios frenéticos,
no solo en lo tecnológico sino más aún en lo cultural que implica transformaciones
en los estilos de vida y de trabajo. Por eso es necesario diseñar programas y
enfoques propedéuticos, en todos los niveles de la educación, que desarrollen
en los usuarios la creatividad para la satisfacción de nuevas necesidades que
apenas están comenzando a manifestarse, porque surgen de esas innovaciones y
transformaciones culturales, de manera que garanticen a los estudiantes
encontrar fuentes de empleo suficientes en nuevas labores que tendrán gran
demanda en el futuro próximo.
En cuanto al
tercer reto, propuesto por Vasco (2006), enseñar por competencias es una
necesidad que requiere del decidido empuje del gerente educativo que tiene que
implementar programas de capacitación y entrenamiento a sus docentes para
constituir equipos capaces de abordar, apropiar y poner en práctica este
enfoque de manera eficiente, con el fin de desarrollar el pensamiento complejo
y la creatividad en los estudiantes, para hacerlos capaces de gestionar su propio
conocimiento y desarrollar sus talentos enfocados en un proyecto de vida
beneficioso para toda la sociedad.
Para oficiar la
ética y la moral, reducidas hoy por el relativismo a percepciones personales
amorales, es importante que desde la construcción de la cultura organizacional,
el gerente lidere ese proceso, para lo cual deberá abandonar los eufemismos que
se han puesto de moda, lo cual solo ha conducido a hacer contubernio con la
corrupción de las costumbres y la amoralidad que se legalizan y hacen sentir la
falsa sensación de inocuidad a todo aquello que realmente destruye a la
sociedad desde sus bases más profundas, como caballos de Troya, en aras de una
mal entendida tolerancia y liberalidad, que promueven acciones claramente
antiéticas. No se puede “Conciliar el pluralismo y el amoralismo posmoderno con
la enseñanza de la convivencia, la ética, la moral, la democracia y la
ciudadanía, y con la enseñanza de la religión.” (Vasco 2006), sin caer en
conductas inmorales.
La necesidad de
reformular el concepto de calidad, tiene mucho que ver con la percepción de
inutilidad de la educación en un país en donde hay ingenieros y profesionales
de otras ramas desempeñando oficios de operarios, en tanto que sus jefes, que son
generalmente personas con poca formación académica, son dueños de estas
empresas. Éste hecho alimenta esa percepción negativa con respecto a la
educación e incentiva la deserción escolar y, finalmente, el aumento de las
bandas criminales, del narcotráfico, la rebelión y la prostitución.
Observando lo anterior,
el primer gran reto que compete al gerente educativo es tener la amplitud de
campo mental para entender que la institución educativa ya no es solo una
entidad prestadora de servicios educativos, sino que tiene que ser una fuente
constante de construcción de conocimiento y cultura y que en esa tarea es
necesario estar a la vanguardia de las innovaciones y fomentar e inculcar la
cultura de la investigación y la creación, para responder a los retos y
tendencias del mundo globalizado, con el fin de desarrollar ese tipo de
productividad como algo inherente a las entidades educativas. Para ello será
necesario que las instituciones educativas tengan un departamento de
investigación con semilleros en donde se forme a los estudiantes en esa
disciplina, de manera que se impulse el desarrollo de estas formas de pensamiento
complejo; será la única forma de responder al PND que pretende fomentar el
índice de patentes del país (PND 2104-2018, p 167).
Al lado de la
gestión del conocimiento, es necesario
tener claridad acerca del entorno mundial, no solo local, para adecuarse y
adecuar la visión y los objetivos institucionales, enfocándolos en la misión de
formar el futuro del país, de manera que éstos no caduquen pronto frente al
desenfrenado avance de la ciencia, la tecnología y las transformaciones
culturales derivadas de ellas, para no perder la ventaja competitiva que tiene
que construirse desde una correcta interpretación de la realidad presente y de
la futura, comprendiendo sus nuevos desafíos e interpretando sus tendencias.
Este hecho
constituye uno de los principales retos con los que se encuentra el Gerente
Educativo, cuyo campo de acción en esta sola línea abre tanto el horizonte de
posibilidades de desarrollo profesional, que vale la pena ser gerente
educativo; no solo por la necesidad de sus buenos oficios en la revisión estructural
de lo que debería ser el PEI, sino por el bien que esta reestructuración
representa a la comunidad a la que sirven las instituciones educativas.
La consideración
de un entorno extremadamente dinámico en todas las dimensiones tanto de la cultura
como de la innovación, hace que la estructuración de un PEI tenga que partir de
principios gerenciales y que el papel del antiguo rector, como lo conocemos,
comience a evidenciarse como un oficio que está en vías de extinción, dado que
por su formación, los rectores no cuentan con las herramientas necesarias para
dar a la institución educativa el manejo de perfil empresarial que el nuevo
orden implica.
Ya hemos esbozado
una de las principales dificultades de los PEI y sabemos que sus limitaciones
parten de esa concepción episódica de la realidad que deja como base de
construcción un diagnóstico parcial del micro-entorno, olvidando la dinámica el
macroentorno y de la globalización de la cultura, y de la falta del desarrollo
de los elementos básicos que componen los procesos administrativos, por lo que
se hace necesario la revisión estructural del “mal llamado PEI”, en palabras
del profesor Álvaro Castrillón Lopera (2017).
Una vez
contemplados estos elementos habremos completado los factores de éxito de un
PEI, y tendremos una ruta segura para su reformulación, partiendo, desde luego,
de ese diagnóstico amplio y enfocado en las perspectivas y tendencias de
futuro, ya que no planeamos la educación para el pasado ni para el presente
sino para el futuro.
Haciendo una
primera aproximación a cada uno de los componentes del PEI, podemos identificar
los factores de éxito del mismo, y observar que no todos son desarrollados con
profundidad en las instituciones educativas, sino que se limitan a esbozos que
dan margen a errores e interpretaciones, porque no se sostienen en cifras y
estudios sino en percepciones y opiniones. El componente de fundamentación, por
ejemplo, adolece de lo que dijimos arriba: no hay un diagnóstico de la realidad
con una mirada holística de 360°, que permita prever escenarios futuros para
planear en función de las necesidades y tendencias de desarrollo profesional de
los estudiantes, que se avizoran, como si planeáramos para el presente.
Si miramos el
componente administrativo, encontramos que los PEI de la mayoría de las
instituciones no desarrollan aspectos fundamentales como la construcción técnica
de una marca, el desarrollo de un mercado objetivo, que apenas se da de manera
natural por los costos educativos y algunas ventajas competitivas como el bilingüismo
y la infraestructura. Tampoco podemos afirmar que en los PEI se formulen las
estrategias de comunicación y desarrollo del talento humano, los planes de negocios
y marketing propias de las
organizaciones, y tampoco se tienen políticas claras y completas frente al
proceso de contratación y desarrollo del personal, siendo el factor humano
crítico para el éxito de las empresas de servicios, y más en educación.
Podría afirmar que
el componente pedagógico curricular y comunitario, son los factores de éxito en
que se concentran casi todas las instituciones educativas de la básica y la
media, de suerte que los demás apenas se esbozan. Lo que preocupa es que si no
se construye adecuadamente el componente de fundamentación, no podemos esperar
un componente pedagógico curricular que responda a las necesidades de formación
para el futuro que la sociedad demanda.
Para concluir,
considero que el Ministerio de Educación Nacional está en mora de reorientar y hacer
una auditoría a los PEI de las instituciones educativas, comenzando por darle
un nombre adecuado a los mismos, ya que el PEI no es un proyecto sino un plan
que debe tener todos los elementos arriba mencionados de los procesos
administrativos, áreas funcionales, e indicadores adecuados de evaluación, que
les permita ser organizaciones eficientes, cuyo desarrollo redundará en
beneficio de la calidad educativa. Es recomendable que a todo el personal
directivo se le exija la formación en administración de instituciones
educativas, como condición sine qua non para regentar una Institución Educativa
(IE), de suerte que estos procedimientos se realicen de manera profesional y se
garanticen así las buenas prácticas gerenciales.
Referencias
Castrillón, Á. (2017, mayo 9) Sistema Administrativo. Apuntes de clase. Uniminuto.
PND
2014-2018. Tomo I p. 167 recuperado de: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/PND/PND%202014-2018%20Tomo%201%20internet.pdf
Vasco, C. E.
(10 de Marzo de 2006). Siete Retos De La Educación Colombiana Para El Período
De 2006 A 2019. Medellín: Universidad EAFIT. Recuperado de: http://www.eduteka.org/RetosEducativos.php
